即使企业盈利很好，管理者也常常疑惑，“我们的资金咋这么紧张呢？”。只要有机会，企业总是高歌猛进，然而，由于自身财力等因素的制约，对多数企业来说，究竟能以怎样的速度发展是有一定限制的。在确定财力的前提下，根据财务数据之间的关系，我们可以计算出企业发展速度上限即企业财力允许增长率（FGR）的具体数值。如果增长速度低于这个限制，则经营状况良好，如果高于这个限制，则需要新的资金，否则，企业很快会遇到大麻烦。
企业管理中挑战性的问题是，“如何平衡利润增长目标和偿还能力的关系”，这是管理策略中的重大决策，但人们对其重视远远不够。实际中，企业的战略多数追求销量的大幅度增长，而忽略无形中对资金可能造成的影响，结果，即便利润水平很高，也可能偿债能力不足，导致企业高风险运作。企业可以通过恰当的管理改善措施来扩展企业发展速度的上限水平（FGR），从而改善资金健康状况，例如：
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? 通过提价/降低销售成本来提高毛利率
? 降低应收账款/存货水平
? 向供应商争取延长付款的优惠条件
? 降低经营费用
? 减少税收负担（尽管很难！）
……
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在资金运作中，营运资金管理是问题高发领域，而营运资金管理中，由于忽略信用管理的必要性而导致的货款回收问题最为显著，这些问题即使不至于伤筋动骨，也是资金运作的大麻烦。在市场竞争条件下，企业利用信用销售（赊销）扩大规模是普遍的趋势，有效的信用管理可以在扩大销售和控制赊销风险之间达成适当的平衡。
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销售的三种类型 |
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保守销售 |
销售没有风险，可以完全确保货款回收，例如，现金销售、易货销售、担保销售、多年合作伙伴之间的销售等。 |
无风险市场空间狭小，企业很难取得规模效益，最终萎缩并走向衰亡。 |
有风险
良好销售 |
销售有一定的风险系数，但可以通过恰当的审核鉴别程序加以控制，确保绝大部分货款回收。 |
市场条件下的主要利润来源，企业间竞争的主战场。 |
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坏账销售 |
主要是盲目赊销造成的，少数源于商业欺诈和货物纠纷。 |
无知者淘汰出局。 |
出于控制风险的本能，企业多少会对赊销业务设定一些控制措施，但是，多数中国企业还没有建立起专门的信用管理系统和职能，不善于利用信用管理技术提升信用管理的效率和效益，这导致了比较高的坏账风险。由于信用管理获得充分重视，发达市场国家企业的坏账率平均在0.25~0.5%之间，而我国平均在5%以上，我们的企业在信用管理方面可谓任重道远。
信用管理不能仅凭管理者的经验、好恶来实施，这样做轻则有失偏颇，重则缪之千里。信用管理作为一种风险控制职能，在很大程度上属于“细节决定成败”，这需要企业建立健全的信用管理组织机构、管理制度和业务流程，确保实现对信用风险的事前、事中和事后控制。
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企业信用管理的三种模式 |
财务部门
负责信用管理 |
认为信用管理就是赊销管理，其核心是应收账款管理，且信用额度授予关系企业资金分配，属于流动资金管理范畴。 |
事实证明该模式往往失败，因为信用管理所需知识和技能超出传统财务人员的胜任力，同时，财务人员由于远离业务，控制信用倾向保守，可能严重制约业务部门的市场拓展活动。 |
业务部门
负责信用管理 |
一般的做法是，按信用限额由各级业务主管分级管理。理由是只有业务部门才熟知客户信用和业务的具体情况。 |
问题是谁来监督业务部门恰当使用信用权力？买方市场下，业务人员如何能够抵制扩大销售的诱惑和压力，坚持信用控制条件？ |
建立独立的
信用部门 |
由于增加了流程环节和制约力量而常常不受欢迎。 |
在控制业务部门盲目追求数量而忽视风险行为的前提下，推动业务部门捕捉真正有利于企业的销售机会。 |
我们熟知中国企业外部环境和内部管理的特点，深刻认识企业资金困境的根源和后果。结合信用管理技术，我们致力于为企业优化资金运作提出崭新的管理改进思路。