与发达市场国家崇尚专业化经营不同的是，在中国这样的新兴市场国家，企业往往更依赖多元化经营来赢得快速的成长。这与新兴市场机会多且竞争层次低有关，只要企业家善于捕捉商机，企业就可以迅速扩张，不用担心在新市场遭遇强劲对手的有力阻击，这就形成了子公司众多的集团经营格局。此时，许多企业开始陷入内部矛盾倍增、效率和活力下降的状态，管理跟不上发展需要的各种冲突激烈，凸显企业上下对集团化管理的不适应：
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企业集团化管理的困境 |
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? 集团战略在下属企业中的推行难以落实，下属企业发展各自为战，集团总部名不符实
? 面对全资、控股、参股类型的下属企业形态，以及国资、民资、外资等背景迥异的合作方，如何掌控集团的发展方向
? 有的下属企业希望集团多些关照，有的却抱怨总部管得太多，集团总部定位不明，与下属企业界限不清
? 集团总部习惯直接干预下属企业的经营管理活动，严重影响下属企业的积极性和主动性，而不良后果无人负责
? 集团规模不断膨胀，但盈利水平下降却找不到具体原因
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按照经典的管理理论，根据总部对下属企业经营管理活动的深入程度，集团管控的基本方式分为财务控制型、战略控制型和经营控制型。对多数企业来说，实际上很少纯粹适用某一种模式，因此，集团管控通常应根据各业务单元的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同管理重点和深度的复合型管理模式。
多数企业的管控模式发展阶梯是，集团总部最初亲历亲为，继而逐渐放手，最后聚焦于投资层面的决策和平衡。
我们丰富的组织评估经验可以帮助您明晰集团总部和下属企业相互间的关系，洞悉集团协同整合价值之所在，释放各下属企业自主开拓的创造活力。